lunes, 30 de enero de 2012

Una empresa que fabrica muñecos gays acusa a Madrid 2020 de plagio

Arriba, el logo de la empresa de muñecos; abajo la de Madrid 2020.

A la candidatura de Madrid 2020 no le da hoy el corazón para disgustos. Después de la polémica por los 'fallos' del logo elegido y que éste fuera modificado de su diseño original, ahora llegan las acusaciones de plagio.

La empresa Macaisa, que fabrica las "primeras mascotas gays del mundo", dice que Madrid 2020 ha copiado el logo y el dibujo de sus muñecos, presentado la semana pasada en la fiesta de Turismo de Madrid Fitur.
En la firma están bastante molestos después de desayunarse esta mañana el polémico logo de la candidatura. "La estructura, el diseño y los colores son los mismos que los de nuestros muñecos", asegura un portavoz de Macaisa, que añade que los diseños ya se habían elaborado el año pasado y los muñecos se iban a poner a la venta en un plazo de tres meses en todo el mundo.
"Nos han llamado de varios sitios del mundo hoy, como de Londres o Brasil, para decirnos que el logo olímpico era igual que el nuestro", subraya el portavoz, que dice "no tener una actitud de guerra", pero quiere dejar claro que la imagen de la nueva candidatura olímpica de la capital es una copia.
Según la firma, que trabaja en colaboración con la Federación de Gays y Lesbianas, estos muñecos quieren dar una imagen diferente a la que ofrece el mundo gay habitualmente, "con jóvenes musculosos", para ofrecer unos muñecos "como Hello Kitty" que puedan tener como 'target' tanto adultos y niños.
En verdad, el supuesto pelo de los muñecos, que se llaman Gayskelly y Spaggayti, se asemeja ligeramente en la forma y los colores al logo olímpico, y curiosamente, aparecen en una de las imágenes 'promocionales' en la Puerta de Alcalá, el monumento en el que se inspiró el diseñador gráfico autor del emblema de Madrid'20.
Desde la candidatura de Madrid'20 han evitado hacer declaraciones al respecto.
Imagen de los muñecos gays de la empresa Maicasa
Extraído de El Mundo (Roberto Bécares)

¿Madrid 2020 o 20020?



El proyecto olímpico de Madrid 2020 ya tiene imagen. El nuevo logo de la candidatura no está muy lejos de la mano de Madrid 2016. Imagínese que los cinco dedos, de colores diferentes que representan los cinco continentes y los aros olímpicos, se cierran, como en un puño.
Lo que quedan son cinco nudillos de cinco colores diferentes. Pues así es el nuevo logo. Eso sí, con modificaciones. Dentro de esos 'nudillos' hay inscrito "m20", parcialmente visible y que puede llevar a equívoco, ya que parece que pone "20020", algo que ha despertado ya numerosos comentarios en twitter.
No es el único punto polémico del dibujo, ya que Madrid está erróneamente acentuado y en vez del clásico color negro -uno de los cinco olímpicos- se ha apostado por el rosa. El color negro representa el continente africano.
El diseño, inspirado en la Puerta de Alcalá, fue desvelado hoy a la vez página web y el equipo de trabajo de la candidatura en un acto celebrado en el Comité Olímpico Español (COE).
La creación del estudiante aragonés de diseño gráfico Luis Peiret ha sido la ganadora del concurso convocado por Madrid 2020 para crear el emblema del tercer proyecto olímpico consecutivo de la capital, que opta a organizar los juegos junto a Roma, Estambul, Tokio, Bakú y Doha.
El diseño de Peiret ha sido desarrollado para su imagen final por la empresa TAPSA fue desvelado en la sede del COE donde la alcaldesa de la capital, Ana Botella, y el presidente del COE y de la candidatura, Alejandro Blanco, entregaron a su creador el diploma como ganador ysaludaron a las autoras de los otros dos trabajos finalistas seleccionados, creados por Montse Carné, de una escuela de diseño de Málaga, y por Miriam De Jesús, de Granada.
"No me lo esperaba. Es un orgullo poder colaborar con Madrid 2020. He querido reflejar la Puerta de Alcalá, el dinamismo del deporte y los colores que representan las distintas culturas", dijo el creador del logotipo, que recibirá por ser el ganador 6.000 euros para su formación.
El secretario de Estado para el Deporte, Miguel Cardenal, y numerosos presidentes de federaciones asistieron al acto junto a representantes de asociaciones, deportistas y presidentes de clubes de fútbol como el Real Madrid y el Atlético de Madrid, Florentino Pérez y Enrique Cerezo, respectivamente.
La tenista Virginia Ruano y el gimnasta Gervaso Deferr, que reúnen entre ambos cinco medallas olímpicas, presentaron la ceremonia en la que se dio a conocer la página web que estará en funcionamiento desde esta misma tarde (www.madrid2020.es) y el equipo de Madrid 2020 que preside Alejandro Blanco. El secretario general del COE, Víctor Sánchez, ejercerá como consejero delegado de la candidatura, que según dijo será la "de la pasión por el deporte, con profesionales cualificados procedentes en buena parte del mundo del deporte y el olimpismo, personas apasionadas con el proyecto y con conseguir un sueño".
Junto a Sánchez estará la vicepresidenta primera del COE, Theresa Zabell, que será la directora de relaciones internacionales, el exatleta Raúl Chapado, que será el responsable de deportes, el exgimnasta Alfonso Rodríguez de Sadia, al frente de comunicación y mercacotecnia, y Manuel Parga, responsable financiero y de recursos humanos.
La infanta Pilar de Borbón presidirá la comisión de asesores de la candidatura, en la que trabajarán también el exjugador de voleibol Rafa Pascual y el de hockey Rodrigo Garza, con el respaldo de los tres miembros españoles del Comité Olímpico Internacional (COI), Juan Antonio Samaranch, Marisol Casado y José Perurena, los tres presentes hoy en el COE.
Deportistas en activo y retirados como Fermín Cacho, Manuel Santana, Felipe Reyes, Joan Lino, Herminio Menéndez, Miguel Reina, Alfonso Pérez, Emilio Butragueño, Fernando Romay, Rafa Lozano y Mercedes Coghen, asistieron también a la puesta de largo de Madrid 2020, junto a representantes del mundo empresarial y de las distintas administraciones públicas implicadas en el proyecto.
Extraído de El Mundo (Jaime G. Treceño)

lunes, 23 de enero de 2012

Autocontrol: la publicidad del Metro de Madrid es parcialmente 'engañosa'



Autocontrol, organismo privado que regula la publicidad, ha apoyado la petición surgida en las redes sociales para pedir la retirada de la campaña publicitaria 'Más por menos' y ha determinado en un dictamen que la campaña es parcialmente engañosa, tal y como reclamaban los usuarios, que reunieron mas de 24.000 firmas pidiendo su retirada.
La polémica surgió hace alrededor de un mes, cuando en Internet surgió un grupo que denunciaba que la campaña, desarrollada en paneles dentro del metro y que presumía de que el suburbano madrileño era el más barato de varias grandes ciudades, como París, Londres o Estocolmo, llamaba a engaño, ya que, según los usuarios, en comparación con los sueldos mínimos de cada país, el metro madrileño no salía ni mucho menos como el más económico.
Después de que el portal 'Actuable' reuniera más de 24.000 firmas, Autocontrol ha considerado en un dictamen que Metro de Madrid está incumpliendo el artículo 14 del Código de Conducta Publicitaria al no especificar en su publicidad que los billetes comparados ofrecen prestaciones distintas.
Según el dictamen, "la comparación de precios en la publicidad analizada no se lleva a cabo en términos homogéneos, ya que las prestaciones de los billetes comparados no son las mismas".
Autocontrol argumenta en el dictamen que el billete sencillo de Metro de Madrid "permite realizar un único viaje", mientras que algunos de los billetes sencillos comparados incluyen viajes "durante todo el día o transbordos combinados con líneas de tren o autobús".
Por ello, Autocontrol cree que "la omisión de datos referentes a las prestaciones ofrecidas por cada uno de los billetes puede llevar a engaño a los destinatarios de la publicidad".
No obstante, la omisión de información sobre los salarios mínimos o el nivel de vida en los países que aparecen en la campaña no conduce a error, según el dictamen, que no considera engañosa la campaña por este motivo.
Desde Metro de Madrid afirman que no retirarán la campaña ya que era meramente "informativa" y sólo restan pocos días para su finalización.
Este dictamen no es vinculante ya que Metro de Madrid, que no es socio de Autocontrol, no ha reconocido la competencia del Jurado de la Publicidad de Autocontrol, según ha informado una portavoz de esta asociación para la autorregulación de la comunicación comercial.
Extraído de El Mundo (Roberto Bécares)

viernes, 6 de enero de 2012

Batalla de marcas: ¿Victoria de la chilena Concha y Toro?



La empresa que adquirió recientemente a Fetzer Vineyards y que comercializa productos en 135 países, ha logrado junto con otros viñedos chilenos situar al país entre los ocho mayores productores de vino en el mundo y como el quinto mayor exportador.
De entre todos los mercados emergentes, hay uno que Osvaldo Solar Venegas, de la empresa vitivinícola Concha y Toro, considera particularmente atractivo: Estados Unidos. El vino representa menos de la quinta parte del total de bebidas alcohólicas consumidas en el país, y Estados Unidos "tiene una base importante de consumidores y baja penetración per cápita", lo que le confiere todos los ingredientes de alto crecimiento de un mercado emergente, dice el director financiero de la mayor vitivinícola chilena.
El mercado de Estados Unidos también ha merecido la atención de Concha y Toro en los últimos tiempos. La primavera pasada, la compañía, con 128 años de historia, hizo su primera gran adquisición con la compra por US$ 234 millones de Fetzer Vineyards a Brown-Forman, multinacional de Louisville, en Kentucky, más conocida por la marca Jack Daniel's y otras bebidas alcohólicas. Con el acuerdo, Concha y Toro se convirtió en propietaria de 429 hectáreas de viñedos en la costa norte de California, varios depósitos e instalaciones de producción, además de las seis marcas Fetzer que llevaron a la compañía chilena del octavo al sexto lugar en el ranking internacional de productores de vino de excelente calidad según el volumen producido, tal y como explica Solar.
Pero atención, Estados Unidos puede ser importante para Concha y Toro, pero hay otros muchos mercados igual de importantes. A diferencia de los rivales que en general venden grandes cantidades en sus mercados locales, Concha y Toro hoy comercializa sus productos en 135 paísesde manera que las ventas internas cada vez representan menos para los productos de mayor calidad. "Estamos interesados en trabajar en todos los mercados, porque creemos que podemos ofrecer a cada uno de ellos el vino más adecuado", observa Solar. "Para nosotros es imprescindible que la empresa sea verdaderamente global".
Pero no hace muchos años, esa estrategia parecía anticuada, y todo indicaba que empresas vitivinícolas como Concha y Toro, especializadas en un único tipo de producto, no tenían nada que hacer. Empresas del sector cervecero y de bebidas alcohólicas en general estaban comprando incontables compañías que producían un sólo producto con el objetivo principal de incorporarlas a su cadena de abastecimiento y con eso generar economías de escala aún mayores al ampliar su gama de productos."En la época, todos creíamos que esa era la lógica detrás de estos movimientos", recuerda Andrés Izquierdo, jefe de relaciones con el inversor y director financiero internacional.
Pasados algunos años, la complejidad financiera del negocio de los vinos -sumada a la crisis- puso en duda esa lógica. En primer lugar, a pesar de la serie de acuerdos realizados, el sector continúa estando excesivamente fragmentado. En un reciente informe de Euromonitor International titulado "¿Es posible que alguna empresa vitivinícola alcance una cuota del 5% de volumen global?", los analistas observaban que, en 2005, las diez principales empresas del sector representaban menos del 15% del volumen mundial de vino, un escenario que aún se mantenía en 2010. (La principal productora de vino del mundo, Y&J Gallo, representa menos del 3% del volumen mundial). Mientras que los diez principales productores de cerveza y de otras bebidas alcohólicas representan un 61% y un 26% del volumen global, respectivamente.
Todo eso, según los expertos, llevó a la industria del vino a un punto de inflexión, según se pudo comprobar con el caso de Foster, de Australia, que de forma reciente separó el sector de cerveza y de vino en dos empresas. Mientras, la endeudada Constellation Brands de Estados Unidos -más conocida en los círculos del vino por la adquisición, en 2004, por US$ 1.400 millones, de la vitivinícola Robert Mondavi, del Valle de Napa- se deshizo de sus empresas en Reino Unido y en Australia a principios de 2011.
Ejecutivos senior como Solar e Izquierdo, ambos veteranos de la industria del vino y que están en Concha y Toro desde los años 90, merecen que se les perdone por tener un sentimiento de reivindicación. Ellos mantuvieron la empresa centrada en un único producto al mismo tiempo que estimulaban una cartera selecta de exportaciones procedentes de sus actividades en Chile y en Argentina, entre ellas la célebre familia de tintos y blancos de la marca Casillero Del Diablo, de fama internacional. Sin embargo, los mismos desafíos siguen vigentes, o tal vez incluso se hayan acentuado: generar cada vez más valor para el accionista con cada botella vendida dentro o fuera del país.
Chile piensa diferente
No es una casualidad que Concha y Toro y otros viñedos chilenos hayan contribuido a situar al país no sólo como el octavo mayor productor de vino del mundosino también como el quinto mayor exportador. Actualmente, el consumidor doméstico compra aproximadamente una botella de vino de cada tres que son exportadas. Eso se explica, en parte, por el hecho de que, en general, el mercado interno (de 15 millones) es pequeño en términos de consumo per cápita (actualmente un 30% del consumo per cápita francés), señalaron los analistas de Deutsche Bank en su cobertura inaugural de la empresa en octubre. Unas tierras relativamente bajas y los costes de mano de obra, así como el clima y la geografía, permiten lograr cosechas abundantes que han contribuido a ensalzar la reputación mundial de Chile como productor de vinos baratos.
A diferencia de España, Francia y otros países que producen vino sobre todo para sus mercados internos, las vitivinícolas chilenas "producen vino con otro tipo de mentalidad, porque no venden al establecimiento local, a los vecinos ni al supermercado de la esquina", observa Juan Park, gerente senior de investigaciones de la consultora londinense Wine Intelligence. "Desde el principio, por ejemplo, la intención siempre fue vender a Asia. En ese sentido, Concha y Toro ha destacado por encima de los demás".
La empresa comenzó a exportar en 1933, año en que envió su primer cargamento a Holanda y empezó a cotizar en la Bolsa de Valores de Santiago. Las exportaciones -dirigidas de entrada a Reino Unido y otras partes de Europa- aumentaron rápidamente en los últimos años. Un mix de marcas premium (con un precio de venta al por menor entre US$ 10 y US$ 13 la botella) y varietales (aproximadamente US$ 5 la botella) hicieron que las exportaciones representaran cerca de un 74% de las ventas anuales totales de 374.000 millones de pesos chilenos el año pasado, lo que convierte a Chile, por mucho, en el mayor exportador de vinos del mundo.
Incluso en el mercado doméstico Concha y Toro ejerce un liderazgo dominante. En 2010, la empresa era dueña del 37% del mercado interno, y con más de 8.000 hectáreas de viñedos plantados y 35 millones de litros de capacidad de almacenaje, Concha y Toro triplica el tamaño de otras grandes vitivinícolas rivales locales, San Pedro Tarapacá y Santa Rita. Combinadas, sin embargo, las tres grandes dominan más del 60% de la industria de vinos chilenos.

Cada vez más rápido
Como muy bien sabe la empresa, además del vino, para ganar mayor cuota de mercado en casa y en el exterior es preciso que la adaptación al producto sea rápida e inteligente. Aunque no sea tan voluble como, por ejemplo, la industria de la moda, el gusto del público está "cambiando cada vez de forma más rápida" en lo que concierne al vino, observa Park. No es fácil acompañar el cambio -él destaca que aunque el consumidor prefiera el Merlot al Malbec de una estación del año a otra, el ingrediente principal -las uvas-no pueden cambiar tan deprisa, ya que son necesarios cuatro años entre el cultivo y el prensado. Eso significa que el negocio del vino requiere una combinación de procesos de corto y de largo plazo.
Uno de los procesos que tiene que ver directamente con los estrategas financieros de Concha y Toro es el control de costes, dice Izquierdo. Cualquier empresa global que dependa de los caprichos de la naturaleza -y de sus clientes- la mayor parte de las veces muestra dificultades para mantener los costes bajo control. Pero en el caso de la industria del vino, eso ha sido aún más difícil desde hace unos años. Según dice Izquierdo,2010 y 2011 fueron años en que los costes subieron de forma acentuada con "presiones sobre el lado de la demanda y de la oferta".
Un gran culpable fue la tasa de cambio y el peso chileno, que alcanzó cotas históricas en 2010 y 2011 respecto a monedas importantes, en los primeros nueve meses de este año, el peso se revalorizó un 8,9% respecto al dólar, un 2% en relación al euro y un 3,8% respecto a la libra esterlina. En el caso de Concha y Toro, la mayor parte de los costes está en pesos, por eso solamente los aumentos de precios trasladados a los consumidores de Estados Unidos y de otros mercados de exportación pueden restaurar un poco el equilibrio.
Otra cuestión es el precio de las uvas. El vino y las uvas representan más del 40% del coste de ventas de la empresa, cuyo crecimiento ha sido constante. En los últimos dos años especialmente, el rendimiento de las cosechas disminuyó antes incluso del terremoto de 2010, que afectó las actividades de Concha y Toro en Chile agotando el escaso exceso de capacidad entonces existente. "Eso, combinado con el modelo de negocios de la empresa -compramos cerca de un 65% de las uvas que necesitamos- nos dejó bastante vulnerables", dijo Izquierdo.
El resultado fue una "distorsión" desconcertante. La empresa usa principalmente uvas propias para sus marcas de precio más elevado, pero necesita comprar cerca de un 65% de las uvas que usa a proveedores para la fabricación de los vinos más baratos. Por ese motivo, dice Izquierdo, "un litro de varietal producido con uvas compradas a proveedores puede costar más que producir un litro de una marca premium, como el Casillero Del Diablo, en que utilizamos nuestras uvas.

Aunque los ejecutivos de Concha y Toro -y analistas de Deutsche Bank, por ejemplo- crean que esa doble presión debería relajarse muy pronto, la empresa no se ha quedado parada. A principios de año, el CEO Eduardo Guilisasti (cuya familia es dueña de más del 25% de la empresa por medio de varias empresas de inversiones) anunció que en 2011 Concha y Toro se concentraría en la rentabilidad, y no sólo en el crecimiento. Para eso, la empresa elevó los precios en un 10% en toda su línea de productos, una actitud osada, en la medida en que la mayor parte de las economías continúan en situación de inestabilidad.
Los costes continúan subiendo y la demanda ha disminuido en Reino Unido y en otros mercados importantes. En una presentación de resultados hecha en octubre, el impacto era evidente. Aunque las ventas totales hayan crecido un 8,3% en los primeros nueve meses de 2011 en relación al mismo periodo de 2010, el margen operativo fue del 10,2% frente a un 12,6%. El coste total de las ventas subió un 8,1% alcanzando los 75,87 millones de pesos chilenos.
A pesar del impacto sobre las ganancias a corto plazo, la empresa no desistió de su estrategia de precios de largo plazo, tal vez por una buena razón. En una época en que otras empresas tienen dificultades para sobrevivir, 2011 fue un año de récords para las inversiones en el sector vitivinícola. Además de la adquisición de Fetzer, Concha y Toro aumentó el cultivo en Chile y en Argentina elevando su capacidad de producción.
Todo eso forma parte de un impulso en el sentido de lograr una "mayor autosuficiencia", dice Izquierdo. Es también uno de los principales componentes de la estrategia de crecimiento de Concha y Toro: controlar canales de distribución propios en mercados importantes. Cuando la empresa percibe que ha alcanzado, o que alcanzará en breve, escala suficiente de volumen de ventas, establece su propia operación de distribución en vez de confiarla a terceros. "Esa estrategia ha permitido a la empresa disfrutar de un crecimiento pujante a partir de bases modestas en varios mercados", informa Euromonitor. Eso fue lo que ocurrió en Reino Unido, en 2000; en Brasil, en 2008; en Escandinavia, en 2009; y, en breve, en Estados Unidos gracias a Fetzer.
"Al producir vino en Estados Unidos, Concha y Toro adquiere una protección natural, y dada su experiencia en los mercados de exportación de Europa y de Asia, la empresa debería ser capaz de ampliar la influencia de Fetzer al resto del mundo", según los analistas de Deutsche Bank. "Pero la principal razón de la compra es que fortalecerá la plataforma de marketing y distribución en el mercado interno americano".
Se trata de un cambio positivo para Concha y Toro, cuya presencia en Estados Unidos se vio perjudicada por el impulso multinacional, representando hace pocos meses menos del 20% del mercado de importación ante un porcentaje máximo anterior del 47%. ¿Conseguirá Fetzer cambiar ese escenario?
Tal vez. En julio, Concha y Toro creó una nueva joint venture de distribución en asociación con Banfi Vintners denominada Excelsior Wine Company, en que la cuota actual de la empresa, del 20%, aumentará de forma gradual. Esa es una de las razones por las cuáles los mercados aplaudieron la adquisición, valorando en un 7% el precio de la acción de la empresa en marzo, el día en que se anunció el negocio.
Agregar valor
Ese tipo de reconocimiento de mercado repercute en toda la empresa, dice Solar. A diferencia de los primeros años en que trabajó en Concha y Toro, en los años 90, ahora hay una concienciación mucho mayor entre la gerencia de la empresa acerca de la importancia de la medición y de la comunicación de toda posibilidad de inversión que beneficie al accionista. "Actualmente, eso es fundamental en todos los aspectos de las operaciones cotidianas de la empresa: es preciso saber medir el aumento del valor económico", dice Solar. "Ese aspecto del negocio no se comprendía muy bien hace 20 años, cuando las decisiones comerciales eran aisladas y los aspectos financieros de las decisiones no eran tomados en cuenta".
Izquierdo concuerda. Con la creciente atención que la comunidad de inversores da ahora a mercados emergentes como el de Chile, "la distancia actual entre lo que sucede en la empresa y el precio de las acciones es mucho menor", dice. "Cuando creamos la joint venture en Estados Unidos para la distribución de nuestros vinos, los inversores telefonearon de forma inmediata para saber cuál sería el impacto sobre la empresa. Tenemos que actuar con una rapidez mucho mayor a la hora de relacionar las noticias de la empresa con el precio de las acciones. El mercado quiere ver números".
En cuanto a los principales clientes -es decir, cadenas de supermercados en que se vende un 75% del vino del Nuevo Mundo-, ¿qué es lo que ellos desean? Marcas tradicionales que desocupen muy deprisa las estanterías, dice. "Si su vino se vende en un Tesco, el volumen de ventas será grande, pero el Tesco quiere que usted le pruebe que está dispuesto a invertir en su marca".
Concha y Toro está dispuesta a atender esa demanda. A principios de año, por ejemplo, la empresa cerró un acuerdo de patrocinio oficial de tres años con Manchester United, club de fútbol de enorme popularidad no sólo en Reino Unido -mayor mercado importador de los productos de Concha y Toro-, sino también en Asia, donde la empresa quiere que el Casillero Del Diablo tenga más fuerza.
Pero, ¿incluso haciendo campañas de sus mejores marcas, conseguirá la empresa distanciarse de la reputación tradicional que tiene Chile de ser un mercado de vino barato? En Estados Unidos, por ejemplo, "el vino chileno es sinónimo de vino barato, y por más que los exportadores chilenos lo intenten, pocos consumidores de vino en Estados Unidos están preparados para desterrar la idea de ganga que se han formado sobre el vino chileno", observó el crítico Jancis Robinson en un artículo del Financial Times el año pasado.
En mayo de este año, sin embargo, Intangible Business, empresa de servicios de consultoría anglo-americana, concedió a Concha y Toro el segundo lugar, después de Y&J Gallo, en su ranking Power 100 basado en parámetros como cuota de mercado, proyección de crecimiento de la marca, reconocimiento de marca y fidelidad. Lo cual no es nada desdeñable, observa la consultora, ya que hay más de 10.000 bebidas alcohólicas y marcas de vinos en el mundo.
Con la evolución de la industria del vino, evolucionará también la reputación del vino chileno, prevé Izquierdo. Un día, así lo espera, el mercado de vino se parecerá más a lo que sucede en América Latina, donde "no existe esa diferenciación entre vino del viejo mundo y vino del nuevo mundo, será sólo vino -y ese mundo es el mundo de Chile y de Argentina".
Extraído de América Economía

jueves, 5 de enero de 2012

Un anuncio con cola



Imagen del catálogo de La Redoute.
Imagen del catálogo de La Redoute.

Una playa, unos niños sonrientes, felizmente abrazados. Una foto inocente y casi típica, organizada por La Redoute para anunciar moda infantil. Pero esta conocida marca de venta de ropa por catálogo se ha encontrado el miércoles con una desagradable sorpresa al colgar la imagen en su página web.
Los internautas, siempre atentos y proclives al cachondeo, se han dado cuenta de que la presencia de un extra indeseado. A la derecha de los chiquillos, empequeñecido por la distancia, aumentado luego en el ordenador, un hombre se baña desnudo y aparentemente ajeno a la cita publicitaria.
'El hombre de La Redoute' se ha convertido en el figurante más cotizado en Twitter y Facebook. Gracias al ingenio popular, su estampa ensimismada ha sido agregada a imágenes icónicas, a escenas cinematográficas, al arte clásico en un blog de éxito imparable.
Él, hasta ahora, no ha dado la cara. Sí lo ha hecho La Redoute, que ha elegido la vía más directa para afrontar esta inesperada crisis de reputación: reconocer el error, rectificarlo, prometer que no se repetirá y, por supuesto, pedir disculpas por tierra, mar y redes sociales. Gracias a su rápida reacción y a la comprensión de sus seguidores, la marca puede salir reforzada. Además, queda claro que no utiliza el Photoshop. Ahora sólo falta localizar al extra, venderle un bañador y convertirle en protagonista de la próxima campaña.
Extraído de El Mundo

martes, 3 de enero de 2012

La campaña publicitaria del Metro de Madrid enfurece a sus usuarios


Comenzó hace ya más de dos semanas, pero las reacciones han estallado ahora. Se trata de 'Más por Menos'la campaña autopromocional que el metro de Madrid tiene activa en los andenes de la capital para vender las prestaciones de su servicio.
En ella, compara el precio de un billete sencillo con el coste del de otros metros de ciudades internacionales como París, Nueva York, Estocolmo, Berlín o Londres. Madrid sale parada como la más baratapero los usuarios no se han tragado el mensaje publicitario, manifestando un desengaño que se ha convertido en una revolución en la red contra la Comunidad de Madrid y el Ayuntamiento, propietarios del servicio.
Todo se ha precipitado en las últimas horas gracias a uno de los carteles en el que un usuario indignado comparó los salarios mínimos de estas mismas ciudades, cambiando notablemente la realidad del mensaje.
La instantánea de la polémica (@LuisVMunoz)
La imagen del mismo, subida por Luis Vicente Muñoz a Twitter (@LuisVMunoz), ha desatado el tarro de las esencias. En ella, se pueden ver en rojo los salarios pintados adjuntos a los precios del billete de metro, reflejando cómo hay más diferencia entre salarios que en precios. La viralidad ha sido tal que, solo en Facebook, la instantánea se ha compartido más de 15.000 veces y ha generado más de 20.000 me gusta. Las reacciones, de indignación y apoyo a la pintada, se han ido multiplicando a lo largo del lunes, generando comentarios que amplían la información y denuncian una trampa publicitaria del Metro de Madrid.
Algunos reflejan cómo, por ejemplo, todos los metros comparados no ofrecen el mismo servicio. Por ejemplo, el billete del Metro de Berlín permite utilizar cualquier transporte público durante las dos horas y media siguientes a la compra, sin contar con descuentos sustanciosos para estudiantes, becarios y acompañantes.
Las reacciones también han implicado montajes como el de Patty Urrutia (@thisis_patty en Twitter), que le ha dado la vuelta al eslogan, pasando del 'Más por menos' al 'Menos de Todo', a través de un cartel en el que las ciudades son comparadas por el salario anual. Lo cierto es que, dividiendo el precio del billete entre el salario mínimo, Madrid sale peor parada que sus competidoras. Por poner un ejemplo: los 641 euros de la retribución mínima en Españasuponen un ratio de 0,23 por billete para la capital española, mientras que París, cuyo salario mínimo fue de 1.365 euros en 2011 (en Francia), tiene uno de 0,12, casi el doble más bajo.
Montaje alternativo (@thisis_patty)
Todos estos datos han ido irritando progresivamente a los internautas, volviendo la campaña en contra del propio Metro de Madrid, que se ha gastado 51 millones de euros en publicidad en los últimos 4 años. Los organismos públicos querían maquillar la espectacular subida de un 50% en el precio del billete sencillo que se aprobó a principios de agosto del 2011: pasaba de costar de 1 a 1,5 euros. Portales como actuable.es piden ahora que se detenga la campaña. Desde luego, si la Comunidad de Madrid y el Ayuntamiento pretendían reforzar la imagen del metro y preparar futuras subidas de precios, parece ser que les ha salido el tiro por la culata.
Extraído de Yahoo

Glosario

  • Comunicación corporativa: Conjunto de formas de expresión que presenta una organización. Prácticamente todos los actos cotidianos del comportamiento de una empresa son en última instancia actos comunicativos.
  • Cultura corporativa: Conjunto de presunciones y valores compartidos por la mayoría de los miembros de la organización. Estos valores son al mismo tiempo elementos de integración interna y de construcción social de la identidad corporativa. También son un factor clave para la adaptación a las realidades existentes fuera de la organización.
  • Identidad visual: Conjunto de signos que traducen gráficamente la esencia corporativa. Estos elementos están regulados por un código combinatorio que determina la forma y los usos del logotipo, del símbolo, de los colores corporativos y del identificador.
  • Marketing: Conjunto de actividades que dirigen el flujo de bienes y servicios del productor al consumidor. (Gorostegui).
  • Reputación: Podríamos definir la reputación como el resultado de la estimación de los distintos públicos que tienen una relación con la empresa. (UCM)
  • Responsabilidad Social Empresarial: El Conjunto de obligaciones y compromisos, legales y éticos que se derivan de los impactos que la actividad de las organizaciones producen en el ámbito social, laboral, medioambiental y de los derechos humanos. (Universidad Antonio de Nebrija - Escuela de Negocios)