Cuando la marca respira

Para las empresas de servicios, la marca va mucho más allá de un empaque o un producto. La marca es su gente

Las marcas de éxito son las que logran hacer sentir al consumidor como "parte de algo", de "una tribu especial"

En teoría, si usted toma hoy una Coca-Cola en San José, Costa Rica, e inmediatamente cruza 19 husos horarios en un avión y toma otro refresco de esa misma marca en Auckland, Nueva Zelanda, sus papilas van a percibir el mismo sabor y la misma sensación refrescante.

Sabiendo que Coca-Cola está en 200 países distintos y usa 300 embotelladores diferentes, esto debería ser considerado un milagro de la producción y un orgullo de la revolución industrial.

Pero ese prodigio de la mecanización es pegarle a un elefante con una bola de básquet, si se compara con lo que una empresa de servicios debe hacer para que sus consumidores o clientes puedan “saborear” su calidad de la misma forma una y otra vez.

Y es que en el caso de un banco, un retailer, un restaurante o cualquier compañía donde la marca está representada por gente, los 100 billones de neuronas que llevan en el cerebro estos humanos están en constante conspiración contra la uniformidad.

Algunas personas son enérgicas, otras taciturnas, muchas rutinarias, otras extraordinariamente creativas, muchas son simpáticas, pero otras son simplemente insoportables. Eso sin contar que hay días en que aún la persona más constante tiene grandes variaciones. Y es que es muy difícil tener la misma cordialidad cuando ganamos la lotería y cuando nuestro equipo de fútbol perdió una final.

Sin embargo, hay elementos que juegan a favor de los creadores de marcas de carne y hueso: los seres humanos tenemos una enorme necesidad de sentirnos parte de algo. Seguimos buscando cosas que nos unan. Continuamos siendo tribus. Pero para crear este sentido de pertenencia hay que alinear algunos planetas. Tres caminos parecen manejarse entre las compañías que han hecho un trabajo excepcional en brindar servicio al cliente: la simplicidad, la obsesión y la diferenciación.

Misiones imposibles
Cualquier estrategia de marca debe tener como base la estrategia de negocios, y el centro de esta es la misión. Y ahí es donde está la raíz de muchos problemas de nuestras empresas de servicios.

Después de leer las misiones de algunas de ellas, es fácil entender por qué se “autodestruyen” en la mente de los colaboradores. Ya sea que tienen extensiones bíblicas, proponen acciones que rayan en la ciencia ficción o usan palabras tan elevadas y complejas que perfectamente hubieran podido ser publicadas en cantonés. Hay algunas misiones que incluso combinan todos estos pecados.

Por eso es interesante la simplicidad con la que maneja su misión el minorista Nordstrom, considerado como una de las compañías con mejor servicio al cliente en Estados Unidos. Después de un estricto proceso de contratación, el empleado de Nordstrom recibe una pequeña tarjeta gris con el siguiente texto (mi traducción):

Bienvenido a Nordstrom
"Estamos contentos de tenerlo en nuestra compañía. Nuestra meta #1 es ofrecer un extraordinario servicio al cliente. Póngase altas metas personales y profesionales. Tenemos una gran confianza en su capacidad para alcanzarlas. Las reglas de Nordstrom: Use su buen juicio en todas las situaciones.

No hay más reglas. Por favor, siéntase en libertad de acudir a su gerente de departamento, gerente de tienda o gerente de división en caso de tener preguntas, en cualquier momento".

En un pequeño párrafo, se le ha dicho al nuevo colaborador que es especial, lo que se espera de él o de ella y que, además, va a tener el apoyo de otros miembros de la organización en caso de necesitarlo. Entonces, la clave de Nordstrom no es lo que pasa después de la elección del empleado, sino lo que ocurre en ese estricto proceso de selección, donde se busca gente con capacidad natural de servir y con un excelente sentido común (quizás la parte más difícil).

Eso es muy fácil, pensará el lector, teniendo en cuenta que Nordstrom es un minorista de lujo cuyo personal de contacto con el cliente es gente refinada y con salarios atractivos. ¿Qué hay de esas empresas que contratan gente de todos los niveles para manejar clientes? La respuesta la tienen un pequeño ratón y sus amigos.

Obsesión frente a Misión
Cuando mi hija de siete años me exigió agregar a nuestro viaje de fin de año a California una visita a Disneylandia, pensé que era una buena oportunidad para poner a prueba algunas de las cosas que había estado leyendo para escribir este artículo.

Decidí que iba a hacer la mayor cantidad de preguntas, con la menor cantidad de coeficiente mental, a la mayor cantidad de empleados de la casa de Mickey. Les pregunté a vendedores de viandas, operadores de juegos y encargados de limpieza cosas tan sencillas como direcciones o tan complejas como si algunas de las áreas serían del gusto de mi hija o no (Nostradamus la tendría difícil). Tres cosas me impresionaron.

Todos, todos fueron amables en sus respuestas. Todos, todos me dieron direcciones de una forma fácil de entender, y todos, todos conocían en los rides del parque y me pudieron recomendar con convicción cuáles paseos podían ser o no del agrado de mi pequeña tirana (siempre dieron en el clavo).

¿Qué hay detrás de esa constante cordialidad y claridad? Capacitación, capacitación y un poco más de capacitación. La misión deja de convertirse en palabras y se transforma en acciones. Aterriza en el mundo de lo concreto para no volver jamás a lo abstracto.

Para Disney, la capacitación es tan importante que ha creado su propia universidad, El Disney Institute, para entrenar a sus colaboradores y a cientos de personas de otras empresas. Pero no solo las infatuaciones parecen dar resultados; hay otra forma de alcanzar la excelencia en servicio, en este caso, basándose en la diferenciación.

El mejor banco del mundo
El subtítulo sugiere que hablaremos de uno de los grandes nombres de la banca o, al menos, de algún banco conocido. Sin embargo, la entidad que se autodenomina “el mejor banco del mundo” no tiene su base en Nueva York o Londres, sino en Portland, Oregon, y no estoy seguro si su nombre va a ser del todo familiar: Umpqua.

Este banco decidió que prefería no entrenar a sus colaboradores para que fueran excelentes banqueros. La razón es que, desde hace años, Umpqua decidió dejar de contratar a cualquier persona que oliera a banca. Ahora, para los puestos que requieren alguna relación con el cliente, el banco solo contrata vendedores (el trabajo de banca lo hace alguien escondido detrás de una oficina).

Cuando lo visité, hace dos años, le pregunté a su directora de Recursos Humanos si alguna vez habían contratado a algún banquero y me dijo sin tapujos que sí, pero que la persona había fracasado tan rotundamente en Umpqua que volvieron rápidamente a sus prácticas de contratación regular.

La ventaja de contratar vendedores, me explicaba ella, es que el único entrenamiento que se requiere es el de aprenderse los productos del banco; el resto viene con la persona. Y por supuesto, al tener personal diferente, la experiencia también es diferente. De acuerdo con sus clientes, es mejor.

Y cuidado, que uno puede pensar que un banco sin banqueros, con oficinas que parecen tiendas de ropa, donde los fines de semana se hacen campeonatos de Wii entre los clientes, podría estar en problemas económicos. Nada más alejado. Umpqua ha sido uno de los bancos con mayor porcentaje de crecimiento en Estados Unidos, listado por Forbes como uno de los mejores lugares para trabajar y una de las pocas entidades financieras que salió con solo unos rasguños de la reciente crisis bancaria. ¿Por qué? Sus clientes lo aman.

Tiene uno de los más altos porcentajes de fidelidad en la industria, y una de las razones es su servicio al cliente, lo cual parece indicar que para ser el mejor banco del mundo…hay que dejar de ser un banco.

Nordstrom, Disney y Umpqua son marcas que respiran. Tal vez sus ejemplos nos ayuden a traer un poco de aire fresco a una región donde el servicio al cliente todavía necesita bastante oxígeno

Extraído de Estrategia & Negocios (Alejandro Fernández)